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有效的管理者读后感

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你读过德鲁克的《有效的管理者》吗?读完之后有着怎样的读后感呢?小编为大家整理了有效的管理者读后感,欢迎阅读!

有效的管理者读后感

有效的管理者读后感【1】

一作者简介及评价:

德鲁克1909年生于维也纳,著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著,大都成为管理者奉为圭皋的经典,并被译为二十多种文字发行全球。

对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”。

德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。

《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”,《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。

他被公认为是管理学科的奠基人,而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响,读者最广泛的思想家和作家。

德鲁克同时还是多家有影响刊物(如《哈佛商业评论》)的专栏作者。

二主要思想:

他首次提出了“组织”的概念和目标管理,率先对“知识经济”进行阐释。

2002年,德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。

2005年11月11日,德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世,享年95岁。

德鲁克开创了“管理学”这门学科,而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。

德鲁克最核心的思想之一是:“人人都是管理者”,至少,每一个人都需要“自我管理”,当目标一旦确定后,无论是个人目标、

还是组织目标,行动起来的永远是个体或个人,他们应该是这样的:不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说:一般的管理学著作谈的都是如何管理他人,本书的目标则是如何有效地管理自己。

一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者,只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述,以其卓越的睿智告诉人们:管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素;并不是高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人,都应该象管理者一样工作和思考。

“有效性虽然人人可学,但却无人可教”,德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会,但不是可以教会的。

有效性是一种后天的习惯,既然是一种习惯,便可以学会,而且必须靠学习才能获得。

他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1.善于利用有限的时间

他认为,时间是最稀有的资源,丝毫没有弹性,无法调节、无法贮存、无法替代。

时间一去不复返,因而永远是最短缺的。

而任何工作又都要耗费时间,因此,一个有效的管理

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

这包括三个步骤:记录自己的时间,管理自己的时间,集中自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。

这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。

“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。

一个单位,无论是工商企业、政府部门,还是医疗卫生单位,只有重视贡献,才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人,其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。

有效的管理者重视组织成员的贡献,并以取得整体的绩效为己任。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为,有效的管理者应注重用人之长处,而不介意其缺点。

对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问:“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

4.集中精力于少数主要领域,建立有效的工作秩序

他认为,有效性的秘诀在于“专心”,有效的管理者做事必“先其所当先”,而且“专一不二”。

因为要做的事很多,而时间毕竟有限,而且总有许多时间非本人所能控制。

因此,有效的管理者要善于设计有效的工作秩序,为自己设计优先秩序,并集中精力坚持这种秩序。

5.有效的决策

他认为,管理者的任务繁多,“决策”是管理者特有的任务。

有效的管理者,做的是有效的决策。

决策是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。

一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的,而不是在“众口一词”的基础上做成的。

有效的管理者并不做太多的决策,而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三个人启示:

读了德鲁克的《有效的管理者》,给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话:“管理好的工厂,总是单调无味,没有任何激动人心的事件,那是因为凡是可能发生的危机早已预见,并已将它们转化为例行作业了。”

这段话告诉了我们一个道理:那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心,但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上,而是要扎扎实实建立避免发生这类突

发事件的机制。

这是我们认识到有效管理的重要性,有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例,也充分证明这个道理。

例如:过去政府应对许多特发性事件相对薄弱,平时疏于预防,而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏,人员也没有具体分工,缺乏整体应对机制管理的有效性。

直到从冰灾,SARS病毒的传播,三鹿奶粉事件,地震等各种事件相继爆发后,才让国家意识到这些问题的严重性。

因而开始逐步建立起这种规范管理,预防机构也逐步加强!从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

有效的管理者读后感【2】

看到了关于用人方面的说法。

德鲁克认为,人无完人。

用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。

“样样皆通”很可能意味着一无是处。

但是传统的西方企业的用人方法,或者是绩效考评方法,往往会导致“没有缺点的`人”,结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。

而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除,所以干脆没有考评制度。

德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。

我已经体会过了这两种文化。

的确,现在所在企业的考评制度,有看上去非常全面的评估点,年终考评时都要非常消耗精力的去做评比,可是真的有用么?

很可能一个人在项目上费心费力,在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势,被比了下去。

由于每个项目的难度,要求各不相同,很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大,而某些容易比较的点,比如证书的级别,下属人数,就会导致决定性的影响。

结果是引导大家都在容易比较,容易量化的事情上花精力了,要确保自己没有容易被比下去的弱项。

可是正如德鲁克所说:知识工作者的脑力劳动是否真的有效,其实是很难评估的。

对项目经理来说,考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效,下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。

但是公司上级如何裁决?

相比之下,以前的民营以及日资企业,倒是因为没有这么全面的评估,大家没有很大的心理压力,可以更专心地投入在工作上。

东西方的企业文化真的是截然不同。

根本原因可能是,西方人认为人性本恶,而东方人认为人性本善。

西方企业不相信员工会自觉地努力工作,所以注重用制度防止员工偷懒,也就是重法治,而东方企业则相反地,重人治。

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